اخراج‌کردن افراد سخت‌ترین بخش رهبریه. هیچ‌کس از این کار لذت نمی‌بره؛ حتی سخت‌گیرترین مدیرها. این احساسی، ناخوشایند و عمیقاً ناراحت‌کننده‌ست. اما اجتناب ازش خیلی بدتره. نگه داشتن افراد ضعیف به تیم‌ها آسیب می‌زنه، پیشرفت رو کند می‌کنه و کل کسب‌وکار رو تضعیف می‌کنه. هرچقدر بیشتر معطل کنی، مشکل بزرگ‌تر می‌شه. واقعیت اینه که کسب‌وکارها برای موفق‌شدن وجود دارن—نه برای تبدیل‌شدن به پناهگاهی برای افرادی که نمی‌تونن به موفقیت شرکت کمک کنن. نگه‌داشتن کسی که دائماً عملکرد پایینی داره، مهربونی نیست؛ بی‌رحمی در حق بقیه‌ی تیمه. این کار فشار اضافی روی افراد برتر می‌ذاره، حس ناامیدی ایجاد می‌کنه و این پیام رو می‌فرسته که عملکرد متوسط قابل قبوله. رهبران بزرگ تیم‌هاشون رو با اقدام سریع و قاطعانه در برابر عملکردهای ضعیف محافظت می‌کنن. توی جنرال الکتریک ما اعتقاد داشتیم که باید به هر کسی یه فرصت منصفانه برای موفقیت داد قبل از اینکه تصمیم به اخراج بگیریم. این یعنی بررسی‌های عملکرد شفاف، بازخوردهای منظم و آموزش صادقانه. هیچ‌کس نباید از اخراج‌شدنش شوکه بشه. اگه کسی انتظارات رو برآورده نمی‌کرد، خیلی قبل‌تر درباره‌ش باهاش صحبت می‌کردیم. یکی از مدیرای جنرال الکتریک اینو عالی بیان کرد: «اگه کسی توی تیمت از اخراج‌شدنش تعجب کنه، یعنی تو به عنوان یه رهبر کارت رو درست انجام ندادی.» این سطح از شفافیت و صراحت باعث می‌شد گفت‌وگوهای سخت راحت‌تر بشن چون کارمندا همیشه می‌دونستن کجا ایستادن. هیچ‌وقت یکی از سخت‌ترین تصمیمای اخراج رو که توی بازسازی بزرگ جنرال الکتریک در دهه ۱۹۸۰ گرفتیم، یادم نمی‌ره. مجبور شدیم چندین کارخونه‌ی زیان‌ده رو تعطیل کنیم و هزاران نفر رو اخراج کنیم؛ یه تصمیم وحشتناک ولی ضروری برای نجات شرکت از فروپاشی مالی. ما پشت بهانه‌های شرکتی یا دلایل مبهم «شرایط بازار» پنهان نشدیم. مستقیم با کارمندا روبه‌رو شدیم، توضیح دادیم چرا تعطیلی‌ها اتفاق میفتن و گفتیم این کاهش نیرو چطور آینده جنرال الکتریک رو قوی‌تر می‌کنه. صداقت و شفافیت باعث شد اعتماد کارمندایی که موندن، حفظ بشه؛ حتی وسط اخراج‌های دردناک. ما بسته‌های حمایتی، مشاوره شغلی و برنامه‌های آموزشی مجدد برای کارمندای اخراجی فراهم کردیم. این کارا درد از دست دادن شغل رو از بین نمی‌برد، اما نشون می‌داد که شرکت عمیقا بهشون اهمیت می‌ده؛ حتی وقتی تصمیمای سخت گرفته می‌شه. احترام‌گذاشتن به آدما حتی توی لحظات سخت، اعتماد پایداری ایجاد می‌کنه. نکته‌ای که دوست دارم بدونی اینه که اخراج‌کردن فقط منحصر به عملکرد ضعیف نیست؛ گاهی درباره‌ی ناهماهنگی فرهنگیه. توی شرکت ما حتی افراد با عملکرد بالا اگه نمی‌تونستن طبق ارزش‌های شرکت عمل کنن، اخراج می‌شدن. یکی از سخت‌ترین تصمیم‌های اخراجی که گرفتم، یه مدیر فروش برتر بود که همیشه اهداف فروشش رو می‌زد، اما روحیه‌ی تیم رو با رفتار سمی‌ش نابود می‌کرد. حاضر نبود همکاری کنه، بازخوردها رو نادیده می‌گرفت و با همکاراش رفتار بدی داشت. بعد از چندین تلاش ناموفق برای تغییر، مجبور شدیم اخراجش کنیم. عملکرد تیمش تقریباً بلافاصله بهتر شد و مدیر جدید، محیط کاری سالم‌تری ایجاد کرد. این ثابت کرد که «چطور» کار می‌کنی به اندازه‌ی «چی» که به دست می‌آری مهمه. یه درس دیگه که گرفتیم این بود که به تأخیر انداختن تصمیمای سخت فقط اوضاع رو بدتر می‌کنه. وقتی رهبرا از اخراج‌کردن افراد به‌خاطر عذاب وجدان یا ناراحتی پرهیز می‌کنن، کل سازمان آسیب می‌بینه. افراد ضعیف یهویی تغییر نمی‌کنن. اونا به آموزش مستقیم، انتظارات روشن و زمان برای بهبود نیاز دارن؛ اما اگه نتونستن، باید اقدام کنی. یادمه یه مدیر بخش توی جنرال الکتریک سه سال صبر کرد تا یه مدیر کارخونه‌ی ضعیف رو اخراج کنه، به این امید که همه‌چیز درست بشه. تو این مدت، بهره‌وری افت کرد، روحیه‌ی کارمندا به پایین‌ترین سطح رسید و چندین مهندس برتر به‌خاطر ناامیدی شرکت رو ترک کردن. وقتی بالاخره اون مدیر رو جایگزین کردیم، کارخونه توی کمتر از شش ماه کاملاً متحول شد. درس واضح بود: تصمیمای سخت هرچقدر بیشتر به تعویق بیفتن، سخت‌تر می‌شن. اخراج‌کردن فراتر از عملکرده. درباره‌ی حفاظت از آینده‌ی تیمه. وقتی رهبرا از گفت‌وگوهای سخت اجتناب می‌کنن، یه پیام خطرناک می‌فرستن: نتایج واقعاً مهم نیستن. این یه فرهنگ متوسط‌گرایی ایجاد می‌کنه، جایی که بهترین کارمندا انگیزه‌شون رو از دست می‌دن چون می‌بینن افراد ضعیف بدون هیچ پیامدی به کارشون ادامه می‌دن. حقیقت اینه که اخراج کردن، سخت‌ترین شکل رهبریه. این کار شجاعت، انصاف و همدلی می‌خواد. رهبرا باید صریح و صادق باشن، اما همزمان باید دلسوز و حامی هم باشن. آدما باید بدونن چرا دارن اخراج می‌شن، چه چیزی اشتباه بوده و چطور می‌تونن در آینده پیشرفت کنن. در جنرال الکتریک به مدیرا یاد دادیم با سه اصل کلیدی اخراج رو مدیریت کنن: صریح باش: خبر رو واضح و حرفه‌ای منتقل کن. از اصطلاحات پیچیده شرکتی یا توضیحات طولانی اجتناب کن. دلسوز باش: به تأثیر احساسی از‌دست‌دادن شغل توجه کن و همدلی واقعی نشون بده. حمایتی باش: مشاوره شغلی، کمک به پیدا‌کردن شغل جدید و یه فرآیند خروج محترمانه فراهم کن. رهبرایی که این اصول رو رعایت کنن، می‌تونن تصمیمای سخت بگیرن بدون اینکه اعتماد رو از بین ببرن. کارمندا ممکنه از نتیجه خوششون نیاد، اما به صداقت، انصاف و شفافیت پشت تصمیم احترام می‌ذارن. اعتماد از انجام کار درست به وجود میاد؛ حتی وقتی شرایط سخته. برای جمع‌بندی این بخش فقط همین رو بگم که اخراج‌کردن یه مسئولیته، نه یه شکست. این یکی از سخت‌ترین بخش‌های رهبریه؛ اما درعین‌حال یکی از مهم‌ترین‌ها هم هست. شرکتایی که نمی‌تونن تصمیمای سخت بگیرن، گیر می‌کنن، پیشرفت نمی‌کنن و نمی‌تونن برنده بشن. رهبران بزرگ واقعیت رو می‌پذیرن، با صداقت عمل می‌کنن و هرگز از مسئولیت فرار نمی‌کنن.